D’après un article d’Estella Ren publié dans le Toronto Star le 19 juillet 2025
Le 1er juin 2025, une page de l’histoire canadienne s’est définitivement tournée : les portes d’Hudson’s Bay se sont refermées, mettant fin à l’existence de la plus ancienne entreprise commerciale du pays. Fondée il y a 355 ans, la chaîne de grands magasins n’a pas survécu aux bouleversements du commerce de détail moderne. Mais si certains blâment la pandémie ou l’avènement du commerce en ligne, plusieurs anciens cadres de la compagnie pointent du doigt un seul homme : Richard Baker.
Une vision guerrière… et déconnectée
Dans son article, Estella Ren rapporte qu’en mars 2021, lors d’un appel Zoom avec les employés, Richard Baker, président du fonds américain NRDC Equity Partners, était apparu vêtu d’un t-shirt camouflage, flanqué de deux petits chiens. Sur fond de musique de Game of Thrones, il avait lancé : « Nous sommes en guerre, et nous allons gagner. » Il venait alors de vendre une part de Saks.com pour 500 millions de dollars, affirmant avoir constitué une « caisse de guerre » pour dominer le commerce de luxe aux États-Unis.
Toujours selon Estella Ren, encouragé par ce succès américain, Baker tenta de répliquer le modèle en scindant TheBay.com de ses magasins physiques au Canada. Mais cette fois, aucun investisseur ne se manifesta. Cette stratégie, coûteuse et risquée, laissa les magasins à l’abandon, alors qu’ils représentaient pourtant 80 % des revenus.
Une lente agonie masquée par l’expansion
L’auteure explique que Baker, après l’acquisition d’Hudson’s Bay en 2008, se concentra rapidement sur l’exploitation immobilière : revente des baux de Zellers à Target pour 1,83 milliard, cession du magasin phare de la rue Queen à Cadillac Fairview, et coentreprise immobilière avec RioCan.
Selon Estella Ren, cette orientation détourna l’attention du marché canadien, tandis que Baker multipliait les acquisitions prestigieuses à l’étranger (Saks, Galeria Kaufhof, Neiman Marcus). Dean Melville, un cadre de longue date cité par la journaliste, déclare que « Baker contrôlait l’argent, et donc les décisions ».
De son côté, Evelyn Reynolds, ex-vice-présidente senior, affirme dans l’article que plusieurs problèmes furent « auto-infligés » par une direction confuse, marquée par des stratégies de prix instables et une identité de marque affaiblie.
Une stratégie numérique mal calibrée
Estella Ren souligne que plus de 130 millions de dollars furent investis entre 2021 et 2022 dans le virage numérique, inspiré d’Amazon. Patrick Dickinson, ancien VP marketing cité par l’auteure, affirme toutefois que cette ambition était irréaliste : « Il y avait déjà un Amazon au Canada. » Le projet Marketplace échoua à générer des profits suffisants et contribua à affaiblir les finances.
La séparation entre le commerce en ligne et les magasins physiques, jugée « complètement stupide » par Mark Cohen, ex-PDG de Sears Canada, aurait selon lui eu pour seule motivation de lever des fonds rapidement. Une stratégie qui échoua, forçant Baker à fusionner à nouveau les deux entités en 2023.
Une succession de décisions discutables
Estella Ren relate que la compagnie s’est aussi dispersée dans des projets secondaires, comme un service de lessive dans le Grand Toronto ou une ligne de produits pour concurrencer Walmart, sans impact notable sur la rentabilité. Parallèlement, les magasins tombaient en ruine, privés de climatiseurs ou de personnel suffisant.
Toujours selon l’article, au moment même où HBC achetait Neiman Marcus pour 2,65 milliards en 2024, Hudson’s Bay Canada ne disposait que de 3 millions en liquidités pour plus d’un milliard en dettes.
Un héritage bradé
Dans son enquête, Estella Ren donne la parole à plusieurs anciens employés qui affirment que Baker n’a jamais compris les consommateurs canadiens. L’influence du modèle Lord & Taylor, basé sur les rabais massifs, aurait selon Dean Melville entraîné une perte progressive de la clientèle fidèle.
L’auteure précise que les réductions d’effectifs et l’intégration avec les équipes américaines ont également détruit l’ancien modèle de service personnalisé. Même des propositions internes visant à fermer 25 à 40 magasins furent rejetées par Baker, qui refusait de se départir de biens immobiliers.
Une entreprise sacrifiée sur l’autel du profit foncier
Doug Stephens, expert cité par Estella Ren, affirme que Baker n’était pas un commerçant, mais un spéculateur immobilier : « Il a dépouillé Hudson’s Bay de ses actifs, ruiné le plus ancien détaillant d’Amérique du Nord et s’en est allé. »
En revanche, Elliot Grundmanis, ex-directeur financier de la chaîne, défend Baker dans l’article en soulignant qu’il n’aurait touché aucun avantage financier personnel au-delà des dividendes publics, et qu’il aurait au contraire permis à l’entreprise de survivre plus longtemps grâce à ses manœuvres.
Pour la majorité des anciens employés interrogés par Estella Ren, le diagnostic est sans appel : ce ne sont ni la pandémie ni la concurrence numérique qui ont tué Hudson’s Bay, mais bien une série de choix hasardeux, motivés par des priorités immobilières plus que commerciales.
Comme le conclut Dean Melville dans les dernières lignes de l’article, Hudson’s Bay était une institution nationale. « Il n’y aura plus jamais rien de comparable. Et c’est une grande perte. »
